Projectmanagement is één ding, maar hoe functioneert het totaal aan projecten bij menig (middel)grote organisatie? Wordt op dat niveau wel het geheel aan projecten adequaat overzien en bestuurd? Het gaat dan om het managen van de gezamenlijke business-impact van alle projecten van een organisatie. Dat heet projectportfoliomanagement.
Basis
De basis voor projectportfoliomanagement in een organisatie is natuurlijk een algemeen geaccepteerde en ingevoerde methode voor projectmanagement. Welke methode dat is, maakt niet zoveel uit. Belangrijk is wel dat er sprake moet zijn van een duidelijke standaardaanpak van projecten. Essentiele elementen in de aanpak zijn bijvoorbeeld een heldere fasering, goed gedefinieerde faseovergangen, vooraf vastgestelde (deel)opleveringen per fase en uiteraard vooraf vastgestelde criteria waarop projecten tussentijds worden beoordeeld. Die componenten zijn vaak al in meer of mindere mate aanwezig in projectmatig werkende organisaties.
Scorecard
Projectportfoliomanagement gaat verder. Om op het niveau van alle projecten te kunnen sturen hebben wij bijvoorbeeld een project-scorecard nodig. Een project-scorecard betreft de besturingscriteria voor faseovergangen en is een broertje van de balanced-business-scorecard. En tevens zijn periodieke bijeenkomsten van het DT of MT nodig om over de projectportfolio besluiten te nemen.
Projectportfoliomanagement is een goede werkwijze voor het besturen van complexe, projectmatig werkende organisaties. Het leidt tot een duidelijkere, business-gedreven keuze ten aanzien van:
- de implementatie
- de samenhang met de organisatiestrategie.
Interessant bijvoorbeeld als gereedschap voor projectcontrollers, georganiseerd in centrale project-back-offices of projectbureau’s. En hun beslissers zoals DT, MT of RvB.
Perspectieven
In een quick-scan kan bijvoorbeeld worden nagegaan of de basis voor projectportfoliomanagement aanwezig is. Allereerst wordt die basis gevormd door een algemeen geaccepteerde en ingevoerde methode voor projectmanagement. Dat wordt afgecheckt in de scan. Vervolgens wordt gekeken of de projecten niet alleen financieel worden beoordeeld, maar dat ook gelet wordt op aspecten als:
- strategisch perspectief (relatie met businessplan, effect op concurrentiepositie, missie & visie, marktontwikkeling, technologische ontwikkeling)
- intern perspectief (portfolio fit, haalbaarheid, wenselijkheid, risico, impact op ICT en organisatie, resourcing projectleden)
- kennisperspectief (innovativiteit, leereffect, bijdragevernieuwing aan omzet, uitstraling).
Positionering
Een portfolio wordt vervolgens gebruikt om daarin projecten te positioneren. Dit kan heel verhelderend zijn voor een DT of MT. Bijvoorbeeld te veel strategische projecten die van elkaars resultaten afhankelijk zijn: zeer groot risico. Of vele, kleine projecten die resources wegnemen bij de strategische projecten. Of een project dat onterecht is gepositioneerd als kritisch voor de business en een overvloedig budget weet te claimen.
Diensten
Volvox beschikt over:
- een aanpak voor het invoeren van projectportfoliomanagement en het tegelijkertijd analyseren van de projectportfolio
- een quick-scan als hulpmiddel voor verkenningsdoeleinden
Geïnteresseerd?
Wilt u meer toelichting over het invoeren van projectportfoliomanagement, stuur dan een e-mail naar info@volvox.nl.